Весь прошлый год в производственных подразделениях Арзамасского приборостроительного завода шло планомерное внедрение инструментов 5S, о чем мы неоднократно писали. Об итогах этой работы и планах на 2015 год – в беседе с начальником отдела бизнес-анализа Игорем Лебедевым.
– Игорь Николаевич, как начиналась реализация проекта «Бережливое производство» на АПЗ?
– Бережливое производство – это производственная система, направленная на борьбу с действиями, которые не приносят ценности для потребителя. За счет их снижения повышается производительность труда. В 2012 году для организации этой работы и был создан наш отдел.
В первый год больших успехов достичь не удалось. Мы столкнулись с непониманием со стороны многих подразделений. В 2014 году в работе применили системный подход. На предприятии был издан приказ, согласно которому в десяти подразделениях выбрали по два участка (производственный и складской), где были реализованы пилотные проекты по внедрению системы 5S. Основными задачами в этой работе стали наведение порядка (создание «базовой надежности») и повышение культуры производства.
– Какие результаты?
– Прогресс налицо. Теперь эти участки являются образцовыми для дальнейшего внедрения инструментов Бережливого производства на заводе. Например, в цехе №65 до наведения порядка на склад ГСМ невозможно было зайти, теперь туда въезжает электрокар. А на складе планово-распределительного бюро (ПРБ) после сортировки освободили четверть площади. В цехе №57 также приятно удивили результаты проведенной работы на складе ПРБ. В цехе №55 организовали новый склад рядом с производством, что на 70% повысило эффективность производственных процессов. Теперь сотрудникам цеха не приходится ходить на склад в другой корпус. Хорошие результаты достигнуты и в цехах №№51, 56.
– С какими трудностями столкнулись в работе?
– Достичь максимального результата мешали объективные причины. Мы не смогли запустить проект на складе ПРБ в цехе №55 из-за реконструкции этажа. В результате продолжились работы на складе внешней логистики, который мы называем «прозрачным». Похожая история в цехе №54: выбранный склад потребовал срочного ремонта, поэтому работы перенесли на полгода. Также в бюро инструментального хозяйства механических цехов №№53 и 56 из-за большой номенклатуры изделий до сих пор идет процесс введения адресов позиций в MFG/Pro.
Еще одна трудность – нескоординированность служб. Так, из-за того, что вовремя не были залиты полы в помещении или не доставлена промышленная мебель, срывались графики выполнения намеченных работ.
Важно понимать, что показатель работы склада – это время выдачи необходимого инструмента. Если навести порядок и правильно организовать логистику, каждый сотрудник цеха без проблем сможет найти любую позицию и без кладовщика. Вспомните склады IKEA: заходим на сайт магазина, находим товар и место, где он лежит, потом приезжаем в магазин, не заходя в торговый зал, приходим на склад, берем с полки товар и оплачиваем на кассе. Если меняется кладовщик, дело от этого не страдает.
– Какие еще нововведения были в прошлом году?
– Мы ввели на предприятии «коэффициент доставки» – показатель качества взаимоотношений подразделения-поставщика и подразделения-потребителя. Коэффициент – очень жесткий: если поставщик своевременно не осуществил поставку – ноль, поставил не в требуемом объеме – ноль. Как правило, этот показатель выше единицы не бывает, и подкорректировать его нельзя. Было выпущено Положение о премировании, привязанное к этому показателю. Сейчас необходимо распространить его во всех подразделениях завода.
– Не планируется ли поддержать вашу работу каким-либо программным продуктом?
– Бережливое производство и внедрение ERP-систем – вещи перпендикулярные. Сначала нужно выправлять процессы на производстве, а только потом внедрять программные продукты.
– Изменилось ли отношение сотрудников завода к работе вашего отдела?
– Изменилось. Сотрудники, особенно рабочие, видят в нас поддержку. Люди хорошо реагируют на мероприятия по организации их рабочего места. Для многих новая мебель, инструмент и хорошие условия труда – это показатель заботы, нематериальная мотивация. Хотелось бы, чтобы и руководители подразделений с энтузиазмом и пониманием относились к нашей работе.
– Какие планы на этот год?
– Главная задача – развернуть подобные проекты на всех производственных участках в механических цехах, а также начать внедрение 5S во вспомогательном производстве. Мы пока не трогали «сборку» и цеха спецпроцессов. Это связано со спецификой работы этих подразделений. В 2015 году планируем начать внедрение 5S в литейном цехе.
Подготовила Татьяна Ряплова.
Фото отдела бизнес-анализа.
На снимках: cклад готовых деталей штампового цеха до 5S и после.