Ярослав Иванов, Управляющий директор Курского электроаппаратного завода (КЭАЗ)
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Зачем заказывать полуфабрикаты «на стороне», если они выпускаются на самом предприятии
Что гарантировали рабочим и мастерам, чтобы у них не было стимула завышать нормы выработки
Как сделать рабочих цехов предпринимателями на своем заводе
Справка
Ярослав Иванов получил бизнес-образование в Стокгольмской школе экономики и Высшей школе бизнеса Государственного университета управления. Профессиональный музыкант, юрист и менеджер-предприниматель. Последние десять лет работает на различных руководящих позициях предприятия КЭАЗ.
ЗАО «КЭАЗ»
Сфера деятельности: разработка, производство и продажа электротехники
Территория: продукция представлена в России и всех странах бывшего СССР, а также в Индии, Монголии и Южной Корее
Численность персонала: 1500
Годовой оборот: 2 млрд руб. (за 2014 год)
Годовой объем выпуска автоматических выключателей: более 5 млн
За неполные девять лет управления Курским электроаппаратным заводом мне вместе с командой менеджеров удалось вывести компанию из сложной ситуации, поднять выручку на 516%, а среднюю зарплату – на 440%. В статье я поделюсь наиболее эффективными инструментами, которые помогли генерировать деньги в самой организации, без привлечения со стороны.
Решение 1. Создание конкуренции между цехами и внешними поставщиками

Мы создали новый отдел – управление внешних комплектаций. Его цель – поиск за пределами предприятия поставщиков более дешевых компонентов, которые мы делаем или можем делать сами. Раньше такую задачу попросту не ставили. Рекомендовать стороннего поставщика может любой сотрудник. Для этого он подает предложение в комиссию по аутсорсингу, которая принимает решение, стоит ли остановить производство и закупить детали «на стороне». Если в итоге удалось достичь снижения себестоимости, человек получает до 25% от экономии. Для многих это прибавка к зарплате, а для компании – дополнительная возможность снизить затраты. К примеру, завод исторически производил пружины для выпускаемых изделий. Однажды менеджер нашел внешнего поставщика, предложившего цену, сопоставимую с прямыми затратами на изготовление пружин в механическом цехе. Премия в размере 10% от годовой экономии равнялась зарплате сотрудника за три месяца. Но еще лучший результат мы получали, когда технологи, теряя объемы из-за остановки производства тех или иных деталей, находили более эффективные решения, и изготовление деталей возобновлялось. Однажды партнеры из Китая предложили поставлять детали из пластмассы по очень выгодной цене. Компания выиграла в целом, но наш пластмассовый цех потерял 10% объема. Это стимулировало производственников провести анализ, заменить материал, усовершенствовать технологию. Себестоимость снизилась, и цех снова вернулся к выпуску пластмассовых деталей.
Решение 2. Перевод рационализаторства на более высокий уровень

Процесс подачи идей можно разбить на несколько этапов: оформление заявки, расчет эффекта, внедрение, премирование подавшего заявку. Рационализаторство стало давать плоды после того, как мы проработали каждый из этих этапов.
Оформление заявки. Чтобы стимулировать рабочих подавать заявки, мы добавили в личные KPI руководителей отделов такой показатель, как увеличение числа поданных рационализаторских идей сотрудниками подразделения. Итоги подводим ежеквартально. До 10% переменной части зарплаты руководителя зависит от того, больше ли было подано рацпредложений в отчетном квартале по сравнению с предыдущим. Устранили бюрократию, упростив саму форму подачи заявки. Рационализатор – человек инициативный, а с точки зрения большинства – это вообще возмутитель спокойствия, выскочка, предлагающий изменения, которые многих не устраивают. Именно поэтому рационализаторские предложения сопровождаются у нас грифом «важно и нужно компании». С другой стороны, мало просто предложить идею – надо терпеливо и скрупулезно заполнить горы бумаг, а это не каждому по силам. Мы сделали так, что рационализатор только озвучивает идею, а всеми деталями, в том числе и заполнением бумаг, занимаются специально выделенные сотрудники. Ответственный за рацпредложения есть в каждом цехе; когда рабочий обращается к нему, он готовит все необходимые документы.
Расчет эффекта. Раньше мы использовали «котловой учет», то есть формирование себестоимости не было прозрачным. После автоматизации управленческого учета определять коммерческий эффект стало проще. Теперь любой человек может разобраться в расчетах и проверить, что его никто не обманывает: отчеты доступны в различных конфигурациях всем подразделениям. Рационализатор при помощи экономиста цеха или мастера может прикинуть, стоит ли игра свеч. Бывает, что идея интересна, но затраты на внедрение превышают эффект. Но даже если идею не приняли в разработку, рабочий получит за свою инициативность премию в 500 руб.
Внедрение и премирование. Если идея одобрена, ее реализацией занимаются технологи, конструкторы и другие специалисты, компетентные в данной области. Именно такие временные команды получают до 15% от экономического эффекта за содействие в реализации рацпредложения. Авторам запущенных в работу идей выплачивают до 10%. Подчеркну, премия выделяется именно авторам, а не их руководителям, и рационализаторы могут быть уверены, что получат эти деньги. В результате внедрения подобных процедур нам удалось собрать множество предложений, причем некоторые из них приносят экономию в 3–5 млн руб. каждая уже несколько лет подряд.
Решение 3. Дать начальникам цехов почувствовать себя хозяевами-предпринимателями

До моего прихода отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) рассчитывал ежемесячные выплаты сотрудникам, используя нормативы. Они были предметом торга между производством и этим отделом. Первые старались завысить нормы выработки, так как знали, что их «срежут». Вторые старались, наоборот, эти нормы занизить, так как были уверены, что они завышены. Если в каком-то цехе рабочие перевыполняли план, то в следующем периоде план повышался, то есть сдельщики за тот же объем работы получали меньшую зарплату. Поэтому все старались не превышать нормативные показатели, даже если могли.
Другая проблема возникала, когда начальник пытался взять в свой цех дополнительных рабочих. Для этого ему надо было застать руководителя в хорошем настроении, ведь найм дополнительного персонала часто расценивается как путь в сторону снижения производительности. Мы решили исправить ситуацию следующим образом.
1. Зафиксировали в базе данных нормативную трудоемкость «как есть». Это было единственно верным решением, так как на заводе 40 тыс. операционных трудовых норм, и провести хронометраж всех операций невозможно.
2. Гарантировали сотрудникам, что в случае перевыполнения плановой трудоемкости их зарплата не изменится. Приведу пример. Согласно нормам 1000 деталей за день могут сделать три человека, но по факту они сделали 1300. Следовательно, выработка на троих составила 130%. Раньше ОТиЗ имел полное право «срезать» норматив по трудоемкости, чтобы в будущем задание на 1000 деталей выполнили не три человека, а два. Теперь мы гарантировали, что если в будущем 1000 деталей сделают два человека, им на двоих выплатят сумму, равную оплате трех.
Зарплата сейчас начисляется по формуле: часовая тарифная ставка (ЧТС) + ежемесячная премия, которая в настоящий момент может доходить до 200%. Размер премии зависит от фонда оплаты труда, выделенного цеху за выпущенную продукцию, и правил распределения премии, которые в каждом цехе формулируют руководители. Так, в 2005 году месячная ЧТС составляла в среднем 3 тыс. руб., а максимальная премия – 50% (1,5 тыс. руб.) В 2013 году месячная ставка ЧТС составляла уже 10 тыс. руб., а средний процент премии – 100%, таким образом, средняя зарплата была равна около 20 тыс. руб.
3. Обучили начальников цехов основам финансовой грамотности, после чего они стали создавать собственные фонды («внутренняя заначка»). Раньше бывало, что начальник ежемесячно распределял фонд оплаты труда между сотрудниками до копейки. Но в месяцы со слабой загрузкой объемы падали, фонд оплаты сокращался, люди получали меньше. Мы научили начальников формировать резерв, из средств которого в случае временного падения загрузки можно было доплатить сотрудникам, чтобы их доход остался на привычном уровне. Размер резерва зависит от ситуации и подходов руководителя, а иногда он может «взять в долг», чтобы поддержать доходы сотрудников, если падение объемов временное.
4. Дали начальникам цехов право самим нанимать и увольнять персонал. Фактически мы сделали их предпринимателями, благодаря чему они стали относиться к своему делу по-хозяйски.
Решение 4. Изменение корпоративной культуры

Мы создали четкие правила корпоративной культуры, которые, в частности, предусматривают ориентацию сотрудников на рост эффективности, а не на потребление ресурсов. У нас разработан корпоративный кодекс поведения «Как мы работаем» (cм. Проявляй инициативу). Обычно компании живут по бюджетам, а если нужно экономить, то их сокращают по команде сверху. Наш же принцип гласит, что сегодня мы должны быть эффективнее, чем вчера, то есть у нас нет бюджетов, которые одни «осваивают», а другие «режут». Наша задача в этом году – получить тот же бюджет, что и в прошлом (для нас это был максимальный показатель), или больший, но с меньшими затратами. На этой основе мы постарались выстроить нашу систему мотивации топ-менеджеров. Переменная часть их дохода напрямую зависит от роста показателей выручки, прибыли и маржинальности в сравнении с прошлым периодом. Раньше бонусы зависели от выполнения показателей бизнес-плана, достижимость и реальность которого всегда являлась предметом торга между акционером и топ-менеджментом и, соответственно, источником потери времени и энергии. С собственником удалось договориться о реинвестировании в бизнес большей части прибыли. Если в каких-то расходах были сомнения, то мы стараемся или не допускать их вовсе, или решать эти задачи своими силами. Например, развлекательную программу корпоратива сотрудники готовят самостоятельно.
Проявляй инициативу
Документ «Как мы работаем» включает ряд разделов. Предлагаем Вашему внимание правила первого из них, который называется «Проявляй инициативу».
Отрицая – предлагай, предлагая – делай! Не можешь сделать сам – предложи, кто это должен сделать.
Видишь проблему (в том числе созданную тобой) – не молчи, расскажи о ней другим. У нас есть право на ошибку! Решив проблему, ищи причину и устраняй и то и другое! Любой член команды КЭАЗ может предложить изменить что-то даже не в своем функционале.
Ход выполнения и решения задачи или поручения отслеживает и контролирует сам инициатор. В случае необходимости встречи или разговора инициатор сам организует встречу и ее повестку. Инициатор назначает ответственного за протокол или сам выполняет роль ответственного.
Чем больше от тебя инициативы с желанием упорно это реализовывать и отвечать за результаты, тем ты более уважаемый сотрудник КЭАЗ!
Всегда предлагай своему руководителю, что можно и нужно сделать лучше. Если решения нет или если считаешь, что оно вредит компании или ее сотрудникам, иди к руководителю руководителя, аргументируй, доказывай, борись за свою точку зрения вплоть до Генерального Директора и акционера.
Не жди, что тебе все дадут. Запрашивай разумные и достаточные ресурсы для достижения стоящих перед тобой целей.
По материалам автора статьи
Результаты

Мы добились роста главного показателя – производительности. Если в 2005 году выручка при штате в 2 тыс. человек составляла 500 млн руб. (0,25 млн руб. на человека), то в 2014-м она выросла до 2 млрд руб. на 1,5 тыс. человек (около 1,333 млн руб. на человека). То есть примерно в пять раз. Реальный доход персонала стал выше, причем без роста доли труда в себестоимости. Я уверен, что мало просто ввести новые правила, важно убедить сотрудников, что они навсегда. Тогда через некоторое время все их примут. В России обсуждают обычно не рост производительности, а сокращение персонала. То есть не способы заниматься спортом, а снижение веса за счет удаления лишнего жира. Но если его удалить и не создать условия, то он снова быстро нарастет. Нужно строить здоровый бизнес и, тогда он сможет успешно развиваться даже без кредитов вне зависимости от экономической ситуации.

https://keaz.ru/press-center/